ترى ما تستطيع المؤسسة فعله بمن فيها وبمالها اليوم، وما لا تنظر إليه بعد.

لمن

القيادة العليا: من يستطيع أن يقول نعم لتغيير طريقة عمل المؤسسة.

مؤسسة واحدة، تُنظر إليها كاملة. ليست فريقًا واحدًا، وليست عرض أداة.

لماذا الآن

أكثر الجهد يُعامل كشراء تقنية. ثم تكتشف المؤسسة أن الناس وطريقة الشغل كانا الجزء الأكبر، وأنها لا ترى القدرة التالية من داخل المبنى وحدها.

كتب BCG في 4 فبراير 2026، من عمله مع مئات الشركات، أن نحو 10% من قيمة الذكاء الاصطناعي تأتي من الخوارزميات، ونحو 20% من التقنية اللازمة لتشغيلها، والـ70% الباقية من إعادة النظر في الناس وطريقة الشغل. وفي النص نفسه، نحو 5% من المؤسسات تحقّق مكاسب مالية معتبرة، والشركات التي يسميها BCG «مبنية للمستقبل» تخطط لتأهيل أكثر من 50% من موظفيها، مقابل 20% عند المتأخرين.

كيف تمشي

1. 01

   قبلها

   خمسة أسئلة عما تستطيع المؤسسة حمله الآن، وعما يفوتها.

   1. ما الذي تستطيع فرقك إنهاءه هذا الشهر من غير ميزانية جديدة؟
   2. أي إجراء يتكرر وما زال يأكل أسبوع القيادة؟
   3. أي قدرة تحتاجها وليست داخل البيت؟
   4. أي فرصة خارجية سمعتها ولم تُفحص؟
   5. ما الذي إن بقي غير مرئي بعد تسعين يومًا فالأولى تركه؟
2. 02

   جواها

   نرسم الشغل الذي يستطيع الناس الحاليون والمال الحالي تغييره. ثم نسمّي ما لا يُرى من الداخل: قدرة، أو فرصة، أو طريق تمويل. لا تُخاطَب جهة خارجية في الجلسة، ولا يُوعد بواحدة.

3. 03

   بعدها

   بعد 30 يومًا ننظر فيما بدأته المؤسسة فعلًا بمواردها، وأي البنود الخارجية اختارت أن تسعى إليها. السعي ليس اتفاقًا. لا تُذكر جهة لأن لا جهة قائمة.

بماذا تخرج

• خريطة لما يُنجز بالناس والمال الموجودين في المبنى.
• قائمة قصيرة بما لا تراه القيادة: قدرة، وفرصة، وطريق تمويل.
• خطوة أولى لا تنتظر جهة خارجية، وخطوة ثانية لا تدّعي أن الجهة موجودة.

أسئلة قصيرة